‘Mobilizar equipes é um dos maiores ativos de um líder’
Paulo Correa, CEO da C&A Brasil, fala no podcast sobre os desafios de se reinventar como gestor na indústria da moda
Por Jacílio Saraiva — Para o Valor, de São Paulo
Cumprir desafios em série virou quase um lema na carreira de Paulo Correa, CEO da C&A Brasil. Depois de começar a vida profissional como estagiário em uma fábrica de mochilas, ele atuou na indústria de confecção e foi diretor da marca carioca Company até surgir a oportunidade de fazer um MBA nos Estados Unidos, em 1999. Reuniu a mulher e os dois filhos, de quatro e seis anos, e aterrissou na escola de negócios da Universidade de Duke, na Carolina do Norte.
Na volta ao Brasil, acabou contratado pela consultoria McKinsey e mais tarde assumiu um posto de direção na Xerox. Quando estava na multinacional americana, recebeu uma ligação do CEO da rede holandesa de moda C&A, interessado no seu passe de executivo. “Disse ‘não’ porque tinha acabado de começar [na empresa]”, explica ele para Stela Campos, editora de Carreira do Valor, e Thiago Barbosa, gerente de produtos digitais da CBN, no podcast “CBN Professional”. “Menos de um ano depois, ele me ligou de novo e falou ‘preciso conversar com você’”. Veio o novo convite e a resposta foi positiva.
Em 2004, Correa assumiu como diretor de projetos estratégicos da C&A no Brasil. Liderou o lançamento do e-commerce da varejista e conquistou a presidência da empresa em 2015. Participou ainda do arranque da operação local com a abertura de capital na bolsa brasileira em 2019, redesenhou a estratégia de vendas on-line durante a pandemia a partir de 2020 e agora tem pela frente novos desafios de gestão na companhia que completou, em 2026, 50 anos no país.
A ideia é abrir entre 60 e 80 novas lojas, até 2030, e ainda reformar entre 100 e 120 unidades – tudo isso diante do acirramento da concorrência no setor, com grupos estrangeiros de olho no mercado nacional, como a sueca H&M e a espanhola Bershka, focada no público de 13 a 25 anos.
“Há 50 anos a gente era um desses ‘players’ que estavam chegando ao Brasil”, afirma Correa, há onze anos na C&A, rede com mais de 340 lojas no país. Eles são super bem-vindos, pois trazem mais opções para o consumidor e visibilidade para o varejo de moda, analisa. “O fluxo nas nossas lojas aumenta quando abre um novo competidor ao lado.”
O executivo acredita que a movimentação do segmento exige que a empresa se aperfeiçoe e busque evolução constante. Para isso, investiu em uma estratégia de negócios batizada de “Energia”, um ciclo de transformação que começou em 2024 e mirou na modernização de lojas, integração do digital com vendas físicas e melhoria da experiência do cliente.
“A ideia é ter produtos cada vez mais interessantes, numa jornada de compra fácil, intuitiva e rápida”, detalha sobre o plano. E, ao mesmo tempo, intensificar o relacionamento com os consumidores, por meio das informações que temos, a fim de incrementar o nível de conversão das interações, acrescenta. “O objetivo é garantir um maior volume de vendas, de margem e resultado financeiro. Crescemos mais de 30%, nesses dois anos, com essa estratégia.”
Em agosto, a C&A lançou a “segunda rodada” desse projeto, agora chamado de “Full power” (“potência máxima”, da expressão em inglês). A nova fase, agendada para o período de 2027 a 2030, envolve a abertura de novas lojas, reformas de pontos já existentes e o lançamento de novos negócios.
A capacidade de se conectar, mobilizar e sensibilizar equipes é um dos maiores ativos que um líder precisa ter”
No mesmo mês, a empresa inaugurou uma unidade de mais de dois mil metros quadrados na avenida Paulista, próxima à estação Trianon-Masp do Metrô, em São Paulo.
“No ‘Energia’, a gente fez tudo com algum nível de endividamento e restrições financeiras”, relata. Agora, com uma companhia financeiramente mais capaz, temos um programa de reforma de lojas e de abertura de unidades em locais onde não estávamos presentes, explica.
Em maio, o grupo lançou a ACE, primeira marca independente da operação brasileira que aposta na “athleisure”, categoria que mistura roupas esportivas e casuais para um comprador que não vê distinção nas peças para usar na academia, no trabalho e no lazer. O primeiro ponto de venda escolhido para o novo negócio foi o Shopping Ibirapuera, na capital paulista.
Para “vender” todas essas visões de negócio para funcionários e investidores, e mesmo até antes dessas mudanças, Correa diz que precisou se reinventar como líder. “Sempre fui uma pessoa superdiscreta. Sou um cara introvertido, me alimento de escutar as pessoas, fico ouvindo todo mundo”, argumenta. “Tive de mudar de papel, reaprender isso de algum jeito e me expor muito mais.”
O CEO admite que teve a sorte de construir uma conexão sólida com o time que lidera e defende que, no final do dia, o mais valioso é estabelecer relações de confiança. “Isso é o verdadeiro resultado de uma boa comunicação”, resume.
Se pudesse ter escolhido um conselho para receber logo no início da carreira, ele não pensa duas vezes e aponta o poder da colaboração na agenda de trabalho, antes de qualquer técnica de vendas ou teorias de administração. “Tudo é sobre pessoas”, ensina. “A capacidade de se conectar, mobilizar e sensibilizar equipes é um dos maiores ativos que um líder precisa ter.”
No episódio completo do podcast, disponível no site da CBN, nos streamings Spotify e Apple Podcasts e nos canais do YouTube do Valor e da CBN, o executivo também fala como a opção por qualificação, com um MBA, foi decisiva no início da trajetória profissional; como vê a indústria de moda hoje e por que prioriza a abertura de pontos da C&A em shopping centers.
Fonte: https://valor.globo.com/
